Với ông Rajesh Achanta, cựu Phó Chủ tịch vận hành cung ứng khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Procter & Gamble, tồn kho không còn là "gánh nặng chi phí" mà đã trở thành một phần của năng lực chống chịu.

Không có bài toán tồn kho tách rời chi phí

* Sau những cú sốc toàn cầu, tồn kho đang được nhìn như một vấn đề an ninh kinh tế. Theo ông, điểm cân bằng mới nằm ở đâu?

- Ông Rajesh Achanta: Tôi cho rằng tối ưu chi phí và duy trì tồn kho để đảm bảo an toàn không phải là hai lựa chọn đối lập, mà là hai mặt của cùng một bài toán.

Trong thực tế, các doanh nghiệp lớn luôn có những chương trình tiết kiệm chi phí liên tục qua từng năm. Chính những khoản tiết kiệm này tạo ra "vùng đệm", giúp doanh nghiệp hấp thụ các cú sốc như giá năng lượng hay nguyên vật liệu tăng đột biến.

Không có một con số cố định vì có năm chúng tôi tiết kiệm được 4 - 5% chi phí vận hành, có năm chỉ 2% hoặc lên tới 6%. Việc đạt mức tối ưu cao cũng quan trọng nhưng không quan trọng bằng việc duy trì năng lực thích ứng.

* Tại Việt Nam, tình trạng lúc thiếu hàng, lúc dư hàng diễn ra khá phổ biến. Theo ông nguyên nhân nằm ở đâu?

- Là cả hai, thị trường và năng lực quản trị. Thị trường bản chất vốn luôn biến động, đặc biệt ở các ngành tiêu dùng nhanh như cà phê hay thuốc lá, nơi có nhiều thương hiệu cạnh tranh. Không ai có thể dự báo hoàn toàn chính xác, tuyệt đối nhu cầu.

Nhưng sự khác biệt nằm ở việc doanh nghiệp có đo lường sai số dự báo và liên tục cải thiện hay không. Những tổ chức tốt không tìm cách đoán đúng tuyệt đối, mà tìm cách giảm sai số theo thời gian.

*Ông là một trong số ít chuyên gia nhận giải thưởng Magnus Society danh giá. Theo ông, "DNA chung" của những chuỗi cung ứng có thể sống sót và tăng trưởng qua mọi cuộc khủng hoảng là gì?

- Theo tôi đó phải là khả năng chống chịu (Resilience), không phải là việc "chữa cháy" khi khủng hoảng xảy ra, mà là sự chuẩn bị và dự đoán từ trước. Nó bắt đầu từ việc học hỏi từ kinh nghiệm quá khứ rằng chúng ta đã học được gì, và tại sao lại không nhận ra những tín hiệu cảnh báo trước khi khủng hoảng xảy ra.

Trên thực tế, nhiều biến động như căng thẳng địa chính trị ở Trung Đông hay sự gia tăng chi phí năng lượng đều có những dấu hiệu từ sớm. Có thể chúng ta không biết chính xác khi nào sự kiện sẽ xảy ra, vì điều đó phụ thuộc vào yếu tố chính trị, nhưng khả năng xảy ra thì hoàn toàn có thể dự đoán.

Vì vậy, "DNA" nằm ở khả năng nhận diện các tín hiệu sớm, những dấu hiệu cho thấy một rủi ro đang hình thành và biết cách nhận ra ảnh hưởng của chúng trước khi sự kiện thực sự diễn ra.

Tôi thường ví điều này giống như dự báo thời tiết trước một cơn bão. Trước khi bão đến, chúng ta đã có các tín hiệu và cảnh báo. Vấn đề là liệu chúng ta có "đọc" được những tín hiệu đó hay không.

Một chuỗi cung ứng có khả năng chống chịu tốt là chuỗi có thể nhận diện tín hiệu sớm, chuẩn bị các giải pháp thay thế và có thể khởi động ngay khi khủng hoảng xảy ra.

Khi đó, doanh nghiệp không rơi vào trạng thái hoảng loạn, mà có thể bình tĩnh triển khai các phương án đã chuẩn bị sẵn (A, B, C). Chính sự chuẩn bị này giúp việc ra quyết định trở nên nhanh chóng và hiệu quả hơn.

Sai lầm lớn nhất là bắt đầu từ công nghệ

* Khi vận hành mạng lưới cho P&G, ông đã dùng "bộ lọc" hay công cụ nào để triệt tiêu sự méo mó thông tin?

- Không có một công cụ duy nhất, mà là một hệ thống liên tục cải tiến. Trước đây, chúng tôi phải chờ 2 - 3 tuần mới có dữ liệu bán hàng. Ngày nay, với hệ thống POS, dữ liệu có thể cập nhật theo thời gian thực.

Là nhà sản xuất, chúng tôi hợp tác với khách hàng để truy cập vào dữ liệu này. Tuy nhiên, không thể làm với tất cả khách hàng cùng lúc, nên chúng tôi ưu tiên các khách hàng lớn trước. Ví dụ, năm đầu có thể tiếp cận 30% dữ liệu chất lượng cao, năm sau tăng lên 40%, rồi 45%. Không cần đạt 100%, chỉ cần cải thiện dần là đủ để nâng cao kế hoạch sản xuất.

Ngoài ra, chúng tôi cũng sử dụng cơ chế khuyến khích (như chiết khấu) để khách hàng chia sẻ dữ liệu tốt hơn. Đây là một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi. Chỉ cần cải thiện dần, kế hoạch sản xuất đã tốt hơn rất nhiều.

* Nhiều doanh nghiệp nói về AI và dữ liệu lớn. Rào cản nằm ở đâu?

- Theo tôi, rào cản lớn nhất không phải là công nghệ, mà là cách tiếp cận. Nhiều doanh nghiệp bắt đầu từ công nghệ trước, và đó gần như luôn là một sai lầm. Điểm khởi đầu đúng phải là bài toán kinh doanh: liệu giải pháp này có giúp cải thiện dòng tiền không, có giúp giảm chi phí không? Nếu doanh nghiệp không trả lời được những câu hỏi đó, thì việc đầu tư vào AI rất dễ trở thành lãng phí.

Khi đã xác định rõ vấn đề, doanh nghiệp cần hiểu sâu quy trình vận hành hiện tại và tìm cách cải thiện nó. Lúc này, những người trực tiếp làm công việc – kết hợp với đội ngũ R&D và các đối tác công nghệ (nếu cần) – phải cùng tham gia thiết kế giải pháp.

Nếu chính những người vận hành thấy rằng quy trình mới giúp tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và mang lại kết quả tốt hơn, họ sẽ chủ động áp dụng. Khi đó, khả năng thành công của giải pháp sẽ rất cao.

Ngược lại, nếu doanh nghiệp bắt đầu từ các đề xuất mang tính "từ trên xuống" hoặc chỉ dựa vào giải pháp có sẵn từ nhà cung cấp, thì rất dễ rơi vào tình trạng "đốt tiền" mà không mang lại giá trị thực.

SME Forum 2026: Bàn cách tạo ‘sức bật’ mới cho doanh nghiệp

Trong bối cảnh biên lợi nhuận thu hẹp, tiêu chuẩn vận hành ngày càng cao và áp lực cạnh tranh gia tăng, SME Forum 2026 được tổ chức với trọng tâm thảo luận về quản trị và thực thi, yếu tố được xem là quyết định khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp.