 Phóng to |
Năm 1998, khi mới 30 tuổi, anh đã được đề bạt làm người đứng đầu khoa hồi sức sơ sinh. Anh đã gầy dựng nên một khoa danh tiếng từ một không gian chỉ 15m2. Nếu ở các BV khác trẻ sơ sinh phải nằm nôi thì ở khoa này anh đã thiết kế giường đủ chức năng, giường mica trong suốt với đèn sưởi tự chế từ bóng đèn thường.
Rồi hệ thống N-CPAP do anh cùng các bác sĩ khác chế tạo dùng trong trường hợp khẩn cấp (giá 4-5 triệu đồng, trong khi giá thị trường 40-50 triệu đồng...). Tỉ lệ tử vong sơ sinh 5% đã giảm xuống 3%.
Năm 32 tuổi anh được đề bạt làm phó giám đốc. BS Trần Tấn Trâm, giám đốc BV, tuyên bố: “Chúng tôi đang thực hiện chiến lược về nhân lực mới nên chúng tôi chọn Tăng Chí Thượng làm phó giám đốc dù anh còn rất trẻ”. Khi BS Trâm về hưu, BS Tăng Chí Thượng là người tiếp nối. 37 tuổi, anh được bổ nhiệm làm giám đốc BVNĐ 1 (8 -2004).
“Muốn thành công phải có nội lực cao, có chiến lược phát hiện và sử dụng nhân tài, tổ chức làm việc theo êkip - BS Trâm nói - Bởi một con én (nhân tài) không kéo nổi một mùa xuân”. Làm việc theo êkip vốn đã là thông lệ của nhiều công ty trên thế giới, nhưng với VN thì cực kỳ phức tạp, bởi quan trọng là xây dựng êkip như thế nào thì mới hiệu quả. BS Trâm đã từng làm nhiều người chột dạ: “Ở BVNĐ 1 nếu cho nghỉ việc 1/4 nhân viên thì công việc vẫn chạy như thường. Những người không làm việc được thì chai lì rồi tàn phá BV mà thôi”.
Theo “Chiến lược con người trong BV” của BS Trâm, BVNĐ 1 nhiều năm nay đã làm một cuộc “cách mạng” trong việc tuyển dụng nhân viên: từ chỗ yêu cầu đầu vào là “chuyên khoa cấp I + biết tiếng Anh + vi tính” thì nay là vấn đề của cả một quá trình dài: “thu nhận người có trình độ cao Ý theo dõi Ý khen thưởng”. Theo BS Trâm, đó là việc quan tâm đến giá trị nhân lực thay vì tài sản nhân lực, thực hiện đồng thời việc phát triển nhân tài đích thực, thắp sáng nhân tài và làm hài lòng nhân viên.
Tiếp nối con đường của BS Trâm, BS Thượng sử dụng nhân tài bằng việc quản lý tri thức. Chương trình “y học chứng cứ” (nền y học mới dựa trên cơ sở bằng chứng khoa học nghiêm túc để lấy quyết định xử trí) đã được BVNĐ 1 triển khai từ ba năm trước, nay tiếp tục đẩy mạnh bằng việc hoàn thiện hệ thống thư viện điện tử có thể truy cập 24/24 giờ tại các khoa, với những thông tin cập nhật từ 1.000 tạp chí liên quan đến y khoa. Nhân viên của BV sẽ được cấp thẻ mã vạch để kiểm tra việc dự họp các buổi giao ban khoa học cập nhật tri thức...
Hiện nay BVNĐ 1 có một niềm tự hào, đó là việc các BS trẻ đi nước ngoài có thể giao tiếp, thảo luận rất tự tin vì đã nắm bắt được thời sự khoa học chứ không còn coi các chuyên gia nước ngoài là kho tư liệu để khai thác như trước đây.
Nhưng những tri thức trên mới chỉ thuộc dạng số hóa, BVNĐ 1 còn sử dụng “tri thức tiềm ẩn” để quản lý nhân lực. Tri thức tiềm ẩn là vốn quí của nhân tài không phải có từ học hàm học vị được đào tạo, mà từ việc tự học và từ kinh nghiệm. Mới đây đã có một buổi trao đổi kinh nghiệm về những tình huống khó khăn ngoài phòng khám: một ngày BV tiếp khoảng 4.000 ca với 4.000 tình huống khác nhau. Những BS kinh nghiệm đầy mình chỉ cần nhìn một cái là biết trường hợp nào khám rồi cho về, trường hợp nào nhập viện ngay... Làm sao để BS trẻ học được kinh nghiệm và trở thành nhân tài là điều BV cực kỳ quan tâm!
Cũng như trường hợp BS Thượng, nhân tài của BVNĐ 1 được phát hiện và nuôi dưỡng trong một môi trường như thế.
----------------------------
 Phóng to |
| Chăm sóc chữa trị cho các bệnh nhi tại Bệnh viện Nhi Đông 1 |
* Là bệnh viện (BV) tuyến cuối trong lĩnh vực nhi khoa, BS có thể cho biết chiến lược của BV để bảo đảm chuyên môn?
- Như các ngành nghề khác, BV cũng phải “săn đầu người”. Lực lượng ưu tiên số một cần tuyển chọn là BS nội trú. Tuy nhiên, BS nội trú thì rất hiếm, mỗi năm chỉ có vài người. Vì vậy, BV phải “săn” tiếp từ trường đại học, BV đăng thông báo sẽ tuyển chọn BS thuộc chuyên ngành A, B… và ưu tiên tốt nghiệp loại giỏi. Lực lượng “săn” thứ ba là các du học sinh học ở nước ngoài chuyên ngành về y. Những em này đều là sinh viên y khoa giỏi từ năm 1, được tuyển chọn du học ở Úc, Mỹ, Pháp…
Trong thời gian (năm học thứ 5, thứ 6 ) về VN làm đề tài ở các BV TP, chúng tôi tiếp cận, biết em nào giỏi, khá thì mời về làm việc luôn từ lúc đó. Chúng tôi cũng chịu áp lực của việc gửi gắm nhưng kiên quyết dựa trên hoạt động của hội đồng xét duyệt nhân sự, tiêu chuẩn “cứng” là tốt nghiệp khá trở lên, ngoại ngữ bằng C.
* Làm thế nào phát huy được những người tài, người giỏi này?
- Họ không thể làm việc riêng rẽ mà phải gắn kết thành nhóm thì mới hiệu quả. Ví dụ gần đây chúng tôi đã triển khai êkip phẫu thuật tim kín, với nhiều người giỏi của khoa tim mạch như BS Phúc, BS Hiếu của khoa ngoại, BS Phước gây mê, BS Tuấn hồi sức ngoại... Nếu bốn người này không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì khó thành công. Nhờ những nhóm như thế này mà người bệnh được hưởng một qui trình điều trị chất lượng nhất.
* Để người tài phát huy được hết khả năng của mình, BV đang chuẩn bị hình thành một trung tâm chuyên khoa sơ sinh?
|
* Theo qui định sắp tới, BV sẽ không thu viện phí trẻ em dưới 6 tuổi. BV sẽ làm gì để đảm bảo thực hiện đúng qui định này?
- Nếu không đủ kinh phí thì phát triển chuyên khoa sẽ bị thụt lùi. Thực trạng “chảy máu chất xám nội địa” từ BV công ra BV tư là điều rất khó tránh. Nếu không có cách để giữ mức sống tương đối cho nhân viên thì rất khó giữ người tài, người giỏi. Vì vậy, BV đã xây dựng ba mục tiêu là thực thi miễn phí nhưng phải phát triển được chuyên khoa sâu đầu ngành và đảm bảo đời sống CBNV.
Lý tưởng nhất là ngân sách cấp đủ kinh phí cho BV hoạt động. Xét về lâu dài, biết rằng còn nhiều khó khăn (vì bảo hiểm y tế chưa chi trả như thực tế BV mong muốn), nhưng BV vẫn đề nghị và được Sở Y tế chấp thuận là mua thẻ bảo hiểm y tế cho trẻ dưới 6 tuổi.
Tối đa: 1500 ký tự
Hiện chưa có bình luận nào, hãy là người đầu tiên bình luận