Phóng to

Những nhà quản lý được cổ xúy rằng nên trao cho nhân viên nhiều quyền làm chủ hơn, để họ thật sự làm chủ công việc của mình, từ đó làm việc chủ động, năng nổ hơn. Thế nhưng, không phải mọi nhân viên đều làm việc hiệu quả một khi được tự do sáng tạo, thiết kế kế hoạch hành động cho chính mình, hay đơn giản hơn là làm chủ được cách thức làm việc của mình.

Tùy theo tố chất, năng lực và tính cách mà mỗi người sẽ thích hợp với phong cách làm việc chủ động hay không. Sẽ có những nhân viên cảm thấy bối rối, mất phương hướng nếu được cấp trên trao cho cơ hội tự mình thiết kế công việc. Họ chỉ mong muốn làm tốt những gì đã được đề ra, thực hiện thật tốt những kế hoạch được cấp trên đề ra đến từng chi tiết.

Vì thế, nếu chỉ được đề ra mục tiêu, còn làm sao để đạt được mục tiêu đó thì phải… tự tìm cách, những người này sẽ loay hoay “vật lộn” với công việc, không biết phải làm thế nào, dẫn đến hao tốn thời gian và không đạt kết quả. Thậm chí, có thể họ sẽ chán nản mà… ngồi chơi suốt giờ làm việc.

Kể cả với những nhân viên năng động, mong muốn được tự chủ trong công việc nhưng kỹ năng chưa đủ, kinh nghiệm chưa nhiều, nếu nhà quản lý vội trao cho họ quyền được tự mình quyết định công việc thì chưa hẳn mọi việc đã tốt. Nhiều khả năng họ sẽ làm việc theo một cách riêng mà họ nghĩ là cách hay nhất để đạt hiệu quả cao nhất.

Điều này có thể làm phát sinh những rủi ro sau này, dù hiệu quả trước mắt vẫn đạt được. Trong khi đó, những nhà quản lý trao quyền tự do cho nhân viên thường có khuynh hướng không giám sát chi tiết cách thức làm việc của họ, nên dễ bỏ qua những thiếu sót của nhân viên trong quá trình làm việc.

Phong cách làm việc tự do nếu được trao không đúng đối tượng thì sau này nhà quản lý phải tốn thời gian và công sức khắc phục hậu quả. Vậy nên, phong cách đó chỉ áp dụng khi nhà quản lý có trong tay một đội ngũ có tâm, có tầm, cùng với đặc điểm công việc đòi hỏi nhiều sự linh hoạt, nhạy bén.

Thế nhưng, dù nguồn nhân lực và tính chất công việc thế nào đi nữa, thì một nhà quản lý cũng cần phải kiểm soát được guồng máy mà mình đang điều hành. Thế nên, nhà quản lý cần xác định rõ ràng bằng văn bản mục đích cụ thể của từng công việc lẫn các tiêu chí trong phương hướng làm việc để nhân viên có thể nắm vững.

Theo Binh thư yếu lược của Trần Quốc Tuấn, năm điều tốt của tướng soái là: sửa trị, phòng bị, quả cảm, kỷ luật và giản ước. Trong đó, nếu kỷ luật tốt thì dù gặp nguy nan, đội ngũ cũng ổn định hăng hái như lúc bắt đầu đánh, công việc có biến đổi thì nhân viên cũng ổn định mà đáp ứng linh hoạt nhờ các tiêu chí hoạt động cụ thể. Giản ước là pháp lệnh rõ ràng mà không phiền phức, cũng là tiêu chí để nhà quản lý thiết lập các tiêu chí của bộ phận. Tiêu chí cũng như quân pháp, được đề ra để được thực thi một cách kỷ luật.

Cũng theo binh thư: “Nghe trống mà không tiến, nghe chiêng mà không dừng, thấy đưa cờ lên mà không đứng dậy, thấy hạ cờ mà không nằm nấp, đó là quân bội nghịch, phải chém chúng. Nghe gọi tên mà không đáp, được vời mà không tới, hoặc tới mà trễ nãi, cử động sai quy luật, đó là quân ngạo mạn, phải chém chúng. (…) Khi pháp lệnh trên đã lập xong, trong lại sĩ có ai phạm phép thì cứ theo phép mà xử chém”.

Trong quản lý nhân sự, trảm đao của nhà quản lý để duy trì “quân pháp”, không phải là một quyết định đuổi việc, mà là sự nhận diện kịp thời vấn đề mà giải quyết được rốt ráo. Đó cũng là sửa trị và phòng bị vừa được đề cập đến.