Phóng to

Bối cảnh phù hợp đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra những chọn lựa để dẫn đến thành công. Bối cảnh được hiểu là môi trường của các hành vi và mối quan hệ giữa các cá nhân mà trong đó các ý tưởng và dữ kiện được đưa ra để xem xét và quyết định. Một số tổ chức xây dựng thành công một môi trường thuận lợi như vậy nhằm có thể đưa ra những quyết định hiệu quả, trong khi đó vẫn còn một số tổ chức xem nhẹ yếu tố bối cảnh này. Chúng ta hãy xem ba ví dụ sau:

Ví dụ 1: Quốc hội Mỹ

Việc đưa ra được những quyết định hiệu quả trong các diễn đàn có nhiều tranh cãi thật hiếm hoi như những bông tulip nở vào tháng 11 vậy. Vào cuối năm 2004, các thành viên trong Quốc hội Mỹ phải đối mặt với Dự luật Phân bổ Ngân sách Đa hạng mục (Omnibus Appropriations Bill) - một bản pháp chế dài chứa đầy những khoản chi tiêu cần thiết của chính phủ - những con số mà chẳng ai có thể đọc hoặc hiểu được trong khoảng thời gian ngắn dành cho việc thảo luận và biểu quyết. Với hơn 350 tỉ đô la, dự luật này thể hiện cho mức chi tiêu lớn, thậm chí còn nhiều hơn toàn bộ ngân sách quốc gia của một số nước. Nôn nóng muốn kết thúc sớm để đi nghỉ mát, các thành viên Quốc hội chỉ thảo luận sơ sài và nhanh chóng thông qua dự luật. Chính điều này đã dẫn đến kết cục là tiền đóng thuế của người dân bị chi tiêu vô tội vạ.

Ví dụ 2: Nhà sản xuất bị bao vây

Vào đầu thập niên 1980, một nhóm các nhà quản lý đảm bảo chất lượng (QA - Quality Assurance) đại diện cho các phòng ban của một công ty sản xuất toàn cầu đã tiếp cận một nhóm điều hành cấp cao. Nhóm QA này đã nghiên cứu những khác biệt về chất lượng giữa sản phẩm của họ với của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài đồng thời đánh giá tác động của sự khác biệt này lên chi phí sản xuất, chi phí bảo hành và sự hài lòng của khách hàng. Những đặc điểm khác biệt đã được tổng hợp vào một báo cáo chi tiết. "Chúng tôi cảm thấy lo ngại sau những nghiên cứu này" - phát biểu của đại diện nhóm QA khi đệ trình báo cáo.

Giám đốc điều hành cảm ơn nhóm QA về báo cáo của họ và hứa sẽ xem xét. Một tuần sau vẫn không có cuộc đối thoại nào giữa cấp lãnh đạo và nhóm QA, còn giám đốc điều hành chỉ gửi cho họ một lá thư có nội dung: "Cảm ơn báo cáo của các anh chị. Tuy nhiên, tôi không đồng ý với các kết luận đưa ra. Công ty chúng ta là đơn vị sản xuất hàng đầu trong ngành. Các sản phẩm của chúng ta luôn đảm bảo tiêu chuẩn". Một số thành viên của nhóm QA tự hỏi không biết giám đốc điều hành đã đọc báo cáo của họ chưa. Một số người khác còn thắc mắc liệu ông ta có theo dõi và bắt nhịp với tình hình đang xảy ra trong ngành công nghiệp này không.

Ví dụ 3: Diễn giải sai

Sáu nhân viên và một nhà tư vấn đang thảo luận một dự án nghiên cứu và phát triển của mình: dự án thiết kế một phần mềm đa truyền thông để dạy tiếng Anh cho những người sống ở các nước mà tiếng Anh là ngoại ngữ. Nhà tư vấn, vốn là một giáo viên tiếng Anh giàu kinh nghiệm, đã được tuyển dụng để đánh giá tính hiệu quả của chương trình so với các sản phẩm cạnh tranh bao gồm sách hướng dẫn, chương trình học ở trường phổ thông và chương trình học trên máy tính. Cô nói với nhóm thực hiện: "Tôi rất ấn tượng với tiềm năng của chương trình này. Mô hình mẫu của chương trình hội tụ đầy đủ yếu tố cần thiết để cạnh tranh với những sản phẩm tốt nhất hiện có trên thị trường". Người phát biểu tiếp theo là Phil - nhà tài trợ cho dự án. Phil điểm lại các khó khăn về mặt kỹ thuật vẫn còn tồn đọng của dự án nhưng anh tỏ ra tin tưởng là nhóm phát triển có thể xử lý được.

Thế nhưng, Frank - phó chủ tịch tài chính đã phản đối và đề nghị gác dự án này lại. Ông nói: "Tôi chưa nhìn thấy những tín hiệu khả quan từ dự án này, ngoài việc nó sẽ lấy mất doanh thu các sản phẩm hiện chúng ta đang có". Không ai trong phòng ngạc nhiên trước sự phản đối của Frank. Mọi người đều biết rằng ông và Phil là hai đối thủ kình địch, rằng Frank đã chống đối dự án ngay từ đầu, rằng Frank có năng lực trong công ty và có mối quan hệ chặt chẽ với giám đốc điều hành - đến mức mọi người gọi ông là "Tiểu Napoleon". Ông đã từng gây khó dễ cho những ai dám chống đối ông và ông có khả năng vô hiệu hóa những sáng kiến mà ông không thích - như sáng kiến này chẳng hạn. Cuộc thảo luận tiếp tục và mọi người, trừ Phil, đều bàn bạc theo hướng được Tiểu Napoleon đề xuất là nên loại bỏ dự án. Ngay cả nhà tư vấn cũng mất hết nhiệt tình. Cô hiểu quyền lực nằm ở đâu trong công ty này và ai là người đồng ý trả chi phí cho cô.

Trên đây chỉ là ba ví dụ về bối cảnh không phù hợp cho việc ra quyết định hiệu quả. Trong ví dụ đầu tiên, các đại biểu được bầu không muốn dành thời gian để cân nhắc và đánh giá các ưu khuyết điểm của việc chi tiêu tốn kém tiền của chính phủ. Điều này thường xảy ra ở các diễn đàn chính trị, nơi mà tính tư lợi, sự thù nghịch giữa các đảng đối lập và những liên minh dựa trên quyền lợi cá nhân chi phối quy trình ra quyết định. Trong trường hợp thứ hai, có vẻ như người ra quyết định chủ yếu đã không nhiệt tình đón nhận thông tin đi ngược lại quan điểm đã định hình - một thái độ chắc chắn dẫn đến thảm họa. Và dự án R&D trong ví dụ thứ ba cho thấy những hiềm khích trong nội bộ cũng như quyền lực cá nhân đã cản trở việc đối thoại tự do và cởi mở.

Việc ra quyết định hiệu quả chỉ tồn tại khi tổ chức và các nhà lãnh đạo khuyến khích tranh luận có tính xây dựng và ủng hộ các quan điểm đa dạng. Đó là lý do tại sao việc thiết lập bối cảnh lại là bước đầu tiên của quy trình ra quyết định.

Vậy đâu là những đặc điểm của một bối cảnh thuận lợi? Hãy xem những yếu tố sau:

* Có sự tham gia của những cá nhân thích hợp

* Những người ra quyết định gặp nhau ở những nơi khuyến khích tư duy sáng tạo

* Những người tham gia thống nhất về cách ra quyết định

* Việc tranh luận có tính xây dựng và các quan điểm đa dạng được ủng hộ

Tổ chức của bạn có những đặc điểm này không?

Nguồn: Kỹ năng ra quyết định - First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Phóng to